在製造（zào）業當中，任何行業控製成本往往與賺取利潤有共同的目的，並且有時候管控好成本的控製比產品的實際利潤更容易實現（xiàn）利益最大化，所以降低生產成本（běn）一直以來都是每個公司重要的運營（yíng）方法，不過一些企（qǐ）業有時候往往也會在成本控製過程中出現歪點子，誤失良機導致功虧一簣，所以在管控（kòng）成本方（fāng）麵（miàn）也有一定的誤（wù）區與風險。

　　而（ér）矽（guī）膠製品行業當中同樣存在這一種現（xiàn）象，隨著行業的競爭不（bú）斷的加大，很多矽膠製品廠家開始從源頭材料管控成本，也（yě）有些開始從產品質量方麵（miàn）管（guǎn）控，也有一些從方法技術上麵控製（zhì）成本（běn），不過方法隨不同不（bú）過也同樣存在不同的問題點，你了解過降低成本的（de）風險嗎？

　　1、采購成本盲目壓價，導致（zhì）原材（cái）料（liào）品質下降

　　一些矽膠製品廠家（jiā）比較追求在采購環節上成本支出最低（dī），繼而所購進的原材料價（jià）廉質次。如果單單就采購環節而言，確實做到了成本（běn）最（zuì）優化，但因為質量較差的原材料致使（shǐ）生產環節的成（chéng）本上升、銷售（shòu）部門的費用的增加、客戶滿（mǎn）意度降低，將這些問題匯總，就會發現整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由（yóu）於采購價格下（xià）降，導致原材料出現以次充好（hǎo）現象，引發品質事故，從而導致公司品牌受損，更是得（dé）不償（cháng）失，即所謂的“沒有錯賣，隻有錯買。”

　　2、將成本優勢片麵，認為是單純地降低生產成本大多數管理人（rén）員都會把成（chéng）本自然（rán）而然地理解為生產成本，把降成本局限於生產活動過程，別無他顧。其實，在傳統製造業（yè），生（shēng）產成本隻是總成本的一部分，約占50—70%，另有相（xiàng）當大的一部分成本產生於技術研發、市場行銷、消費者服務等領域（yù），而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。

　　3、將成本（běn）降低（dī）視為供應鏈各環節的（de）成本均最低供應（yīng）鏈是（shì）圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控（kòng）製，從（cóng）采購原材料（liào）開始，製成中間矽膠產品以及（jí）最終產品（pǐn），最後由銷（xiāo）售網絡把產品送到消費者手中，一些（xiē）管理（lǐ）者認為企業應追求所（suǒ）有環（huán）節支出成本的最小

　　5、供應鏈是企業相互依存的一係列價值增值活動所構成的一個係統（tǒng），各環節之間（jiān）成本相互影響（xiǎng），有時甚（shèn）至（zhì）此（cǐ）消彼長，因此，應通（tōng）過各項供應鏈環節之間的相互（hù）協調和（hé）最優化帶來成本削減的機會，追求總（zǒng）成本（běn）最優化。

　　4、將（jiāng）成本降低（dī）理解為，大（dà）刀闊斧地（dì）削減機構、精簡人力、減少福利，並（bìng）以此作為（wéi）改（gǎi）革魄力的標誌中國企（qǐ）業管理通常比較粗放，資源使用效（xiào）率較低（dī），因此，加強成本（běn）管理（lǐ）對於（yú）企業（yè）盈利至關重要。但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產出率，而不是一味提高投入產出係數，也不（bú）是（shì）一味壓縮成本。但讓（ràng）人遺憾的是，很多企業成本管理卻步入誤（wù）區，特別是在人力成本管理方麵。其結果隻能是逆向淘汰，劣幣驅逐良幣，成為同行的人才培養基地。

　　5、忽略了產品開發、技術（shù）研發，對產品成本的（de）設計的重要影（yǐng）響產品設計往往兼顧（gù）市場競爭態勢、消費者需求、工廠生產能力、原材料成本等方（fāng）麵的影（yǐng）響，一旦成品定型，它的60%的成本就被鎖定，具（jù）體運作上隻能通過提升效率和投入產（chǎn）出（chū）比來降低成本，效果相當有限。因此，企業應將研發成本作為（wéi）供應鏈成本降低的首要一環，從原材料的容易獲得、生產工藝的成熟、生（shēng）產效率（lǜ）的穩定、產品（pǐn）配送的便利等方麵（miàn）綜合考慮設計成本，全麵兼（jiān）顧，使企業成本領先戰略贏在起跑線。

　　6、缺（quē）乏動態（tài）、全麵分（fèn）析成本的視角（jiǎo）與規劃企業可通過（guò）動態分析（xī）成本，預測價值活動的成本驅動因素可能（néng）發生的變化，並迅（xùn）速采取相應的行動使自己處於成本優勢的地位。保（bǎo）證成本優勢的持久性，防止競爭者模仿，取決於降低成本的多種因素的共同（tóng）作用，產品規模、優勢的係統性（xìng）、專有技術（shù）成本比其他（tā）成本驅動因素更具有持久性。通過多個（gè）價值鏈環節的相互作用而取得的競爭（zhēng）優勢，可以使競爭者難以（yǐ）模仿，使企業保持持久的成（chéng）本優勢，因（yīn）此，判斷成（chéng）本降低的效果不能僅局限某個時間節點。

　　7、成本降低因素的相互矛盾、交叉影響企（qǐ）業在降低成本時，因為缺（quē）乏整體規劃、事前規劃，往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環節的成本。他們試圖增（zēng）加（jiā）市場占有率，從規模經濟中獲益，卻生產了多（duō）種多樣規格的（de）產品，結果反而增加了（le）管理（lǐ）成本，降低了規模效應。他們將（jiāng）工廠設在靠近消費者（zhě）的（de）地方以（yǐ）節省運輸費用，卻因產量分散而（ér）導致生產成（chéng）本反而增加。中國是製造業大國，關於“中國製造”的話題自然經久不息。

　　目前，高端製造業（yè）得到國家政策傾斜，依托自身工業基礎，可以說後勁十（shí）足，增長迅速。而中低端製造業缺乏技術、品牌（pái）和市場地位，在競（jìng）爭中隨（suí）波逐流，艱難求生（shēng），且中低端製造業恰恰是我（wǒ）國製造業的主體，他們在技術創新、產業升級尚無大的突破的前（qián）提下，如何（hé）立足自身優勢，避開短板，通過高效資源整合（hé），從（cóng）競（jìng）爭（zhēng）中突圍，並透過成本良性下降，贏得（dé）競爭利潤，從而為下一步（bù）發展創造機（jī）會，則是大家共同關注與解決的問題。