在製造業當中（zhōng），任何行業控製成本往往與賺（zuàn）取利潤有（yǒu）共同的目的，並且有時候管控（kòng）好成本的控製比產品（pǐn）的實（shí）際利潤更容易實現利益最大化，所以降低生產成本一直以來都是每個公司重要的運營方法，不（bú）過一（yī）些企業有時候往（wǎng）往也會在成本控製過程中（zhōng）出現歪（wāi）點子，誤失良機導致功虧一簣，所（suǒ）以在管控成本方麵也有一定的誤區與風險。

　　而矽膠製品行業當中同樣存（cún）在（zài）這一種現象，隨（suí）著行業的競（jìng）爭不斷的加大，很多矽膠製品（pǐn）廠家開始從（cóng）源頭（tóu）材料管控成本，也有些開始從產品質量方麵管控，也有一些從方法技術上麵控製成本，不過（guò）方法隨不同不過也同樣存在不同的問（wèn）題點，你（nǐ）了解過降低成本（běn）的風險嗎？

　　1、采購成本盲目（mù）壓價，導致原材料品質下降（jiàng）

　　一些矽膠製品廠家比較追求在采購環節上成本支出最低，繼而所購進的原材料價廉質次。如果（guǒ）單單就采購環節而言，確實做到了成本（běn）最優化，但因為質量（liàng）較差的原材料致使生產環節的成本上升、銷售部門的（de）費（fèi）用（yòng）的增加、客（kè）戶滿意度降低，將這（zhè）些問題匯總，就會發現整個價值鏈的成本在增大。更有（yǒu）甚者，由於采購價格（gé）下降，導致（zhì）原材料出現以次充好現象，引（yǐn）發品質（zhì）事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，隻有錯買。”

　　2、將成本優（yōu）勢片麵，認為（wéi）是單純地降低生產成本大多（duō）數管理人員都會把（bǎ）成本自然而然地理解為生產（chǎn）成本，把降成本局限於生產活（huó）動過程，別無他顧。其實（shí），在傳統製造業（yè），生產成本隻是總成本的一（yī）部分，約占50—70%，另（lìng）有相當大的（de）一部分（fèn）成本產生於技術研發、市場行銷、消費者服務等領域，而它（tā）們在成本分析中卻常常很少受到重視。

　　3、將成本降低視為供應鏈各環節的成本均最低供應鏈是圍繞核心企業（yè），通過對信息流、物（wù）流、資金流的（de）控製，從采購原材料開始，製成中間矽膠產品以及最終產品，最後由銷售網絡把產品送到消費者手中，一些管（guǎn）理者認為企業應追求所有環（huán）節支出（chū）成本的最小

　　5、供應鏈是企業相互依存的一係列價值增值（zhí）活動所構成的一個係統，各環節之間成本相互影響，有時（shí）甚至此消彼長，因（yīn）此，應通過各項供應鏈環節之間的相互協調和最優化帶來成本削減（jiǎn）的機會，追求總成（chéng）本最優化。

　　4、將成本降低（dī）理（lǐ）解為，大刀闊斧地削（xuē）減機構、精簡人力、減少福利，並（bìng）以此作為改革魄力的標誌中國企業（yè）管理通常（cháng）比（bǐ）較（jiào）粗放，資源使用（yòng）效率較低，因此，加強成本（běn）管理對於企業盈利至關重要。但（dàn）是，降低成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產出率（lǜ），而不是一味提高投入產出係數，也不是一（yī）味（wèi）壓縮成（chéng）本。但讓人遺（yí）憾的是，很多企業成（chéng）本管理（lǐ）卻步入誤區（qū），特別是在人力成本管理方麵。其結果隻能（néng）是逆向淘汰，劣幣驅逐良幣（bì），成為同（tóng）行的人（rén）才培養基地。

　　5、忽略（luè）了產品開發、技術研發，對產品（pǐn）成本的設計的重要影響（xiǎng）產品設計往（wǎng）往兼顧市場競爭態勢、消費（fèi）者需求、工廠生產能力、原材料成本等方麵的影響，一旦成品（pǐn）定型，它的（de）60%的成本就被（bèi）鎖定，具體運（yùn）作上隻能通過提升效率和（hé）投入產出比來降低成本，效果相當有限。因此，企業應將研發成本作為供應鏈成本（běn）降低的首要一環，從原材料的（de）容易獲得、生產工藝的成熟、生產效率的穩定、產品配送的便利等方麵綜（zōng）合考慮設計成本，全麵兼顧，使企業（yè）成本領先戰略贏在起跑線（xiàn）。

　　6、缺乏動態、全麵分析成本的視角（jiǎo）與規劃企業可通過動態分析成本，預測價值活動的成本（běn）驅動因素可能發生的變化，並迅速采取相應的行動使自己處於成本優勢的地位。保證成（chéng）本優勢的持（chí）久（jiǔ）性，防止競爭者模仿，取決於降低成（chéng）本的多種因（yīn）素的共同作用，產品規模、優勢的係統性、專有技術成本比其他成本驅動因素更具有持久（jiǔ）性。通過多個價值鏈環節的相互作用而取得的競爭優勢，可以使競爭者難以模仿，使企業保持持久的成本優勢，因此，判（pàn）斷（duàn）成本降低的（de）效果（guǒ）不能僅局限某個時間節點（diǎn）。

　　7、成（chéng）本降低因（yīn）素的相互（hù）矛盾、交叉影響企業在降低成本時，因為缺乏整體規劃、事前規劃，往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環節的成本。他們試圖增（zēng）加（jiā）市場占有率，從規模經濟中獲益，卻生產了多種多樣規（guī）格的產品，結果反而增加（jiā）了管理成本（běn），降（jiàng）低了規模效應。他們將工廠設在靠近消費者的地方以節省（shěng）運輸費用，卻因產量分（fèn）散而導致生產成本反而（ér）增加。中國是（shì）製造業大國，關於“中國製造”的話（huà）題自然經久不息。

　　目前，高端製造業得到（dào）國家政（zhèng）策傾斜，依托自身工業基礎，可以說後勁十足（zú），增長迅（xùn）速。而中低端製造業（yè）缺乏技術、品牌和市場地位，在競爭中隨波逐流，艱難求生，且（qiě）中低端製（zhì）造業（yè）恰恰是我國製造業的主體，他們在技術創新、產業升級尚無大的突破的前提下，如何立（lì）足自身優勢，避開短板，通過高（gāo）效資源整合，從競爭中突圍，並透（tòu）過成本良性下降，贏得競爭利潤，從而為下一（yī）步（bù）發展創（chuàng）造機會，則是大家共同關注與解決的（de）問題。